Agilität erfordert mehr als den Einsatz von neuen Methoden und Techniken
Der zehnte «State of Agile Report» unterstreicht es: Die agilen Methoden sind nach wie vor auf dem Vormarsch und die Unternehmen sind sich darin einig, dass «agile Organisationen» besser auf die heutigen Herausforderungen der immer schneller werdenden Veränderungen reagieren und mit der damit verbundenen Unberechenbarkeit und Komplexität besser umgehen können. Doch auch wenn viele Unternehmen agile Techniken wie «Daily Standup», «Prioritized Backlogs», «Short Iterations», «Retrospectives» und «Iteration Planning» – um nur die Top 5 zu nennen – eingeführt haben: Zu viele Agilitäts-Initiativen scheitern oder bringen nicht die oben genannten erhofften Vorteile.
Als Hauptgrund dafür gibt fast die Hälfte der am «State of Agile Report» teilnehmenden Unternehmen an, dass die Unternehmenskultur im Widerspruch zu den agilen Werten steht. Die Fähigkeit, die eigene Unternehmenskultur zu ändern, wird entsprechend als die grösste Hürde bei der Einführung einer agilen Organisation betrachtet. Befragt man die Teilnehmer aber nach den Tipps, um Agilität erfolgreich zu skalieren, ist das Thema Kultur wiederum wenig präsent: Genannt werden konsistente Prozesse und Praktiken, die Anwendung von gemeinsamen Tools über die einzelnen Teams hinweg sowie agile Berater und Trainer. Im Zentrum stehen damit die Prozesse und Instrumente – dies, obschon bereits im «Agile Manifesto» festgehalten wurde, dass Menschen und Interaktionen über Prozessen und Werkzeugen stehen.
Bernard Lievegoed und Friedrich Glasl, Begründer respektive Mitarbeiter des niederländischen Instituts für Organisationsentwicklung, liefern mit ihrem ganzheitlichen Systemmodell der Organisation einen Ansatz, um aus der Falle der einseitigen Fokussierung auf die Techniken und Instrumente herauszukommen. Ihrem Verständnis zufolge konstituieren sich Organisationen nicht nur durch eben dieses technisch-instrumentelle Subsystem. Bei Organisationsentwicklungs-Projekten, wie es die Einführung einer agilen Organisation ist, sind auch die beiden anderen Subsysteme einer Organisation zu betrachten:
- Kulturelles Subsystem: Welche Auswirkungen hat die agile Organisation auf unsere Identität (beispielsweise Ziel, Image, Grundwerte)?
- Soziales Subsystem: Welche Auswirkungen hat die agile Organisation auf die Struktur der Aufbauorganisation, die Menschen (Wissen, Können, Haltungen, Führungsstile etc.) sowie die Einzelfunktionen und Organe (Aufgaben, Befugnisse, Verantwortung etc.)?
Während auf Ebene des kulturellen Subsystems oftmals noch greifbar ist, welche Strategie das Unternehmen mit der Agilität verfolgt und welches Ziel damit erreicht werden soll, sind die Herausforderungen insbesondere im sozialen Subsystem zu orten: Bezogen auf die Struktur der Aufbauorganisation erfordert Agilität das bereichsübergreifende Zusammenarbeiten von autarken Teams. Dies bedingt nicht nur, dass neue Strukturen immer wieder neu und flexibel geschaffen werden müssen, sondern beeinflusst das Führungsverständnis und das Führungsverhalten massgeblich.
«Autarke» Teams müssen Entscheidungen eigenständig fällen können, was bei den Mitarbeitenden einhergeht mit der notwendigen Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte die Verantwortung auch konsequent delegieren. In der Praxis zeigt sich aber häufig das folgende Bild:
Ein Schritt in Richtung agiler Organisation bedeutet demnach, dieses Dilemma überwinden zu können – eine Frage des Wollens, Dürfens und Könnens. Die Beachtung der folgenden Punkte schafft für alle Beteiligten eine Grundlage für ein erfolgreiches Gelingen:
- Einigkeit über das Ziel herstellen: Legen Sie als Vorgesetzter gemeinsam mit dem Team das Ziel und die zu liefernden Ergebnisse fest. Halten Sie an den Zielen fest, denn nicht das Ziel ist agil, sondern der Weg zum Ziel.
- Einigkeit über die Verantwortungsdelegation schaffen: Legen Sie als Führungskraft mit dem Team die Leitplanken und die Freiheitsgrade fest: Heisst Verantwortungsübernahme «Sucht nach Informationen, beschreibt die Möglichkeiten und macht mir als Team einen Vorschlag, und ich entscheide.» oder «Trefft als Team alle Entscheidungen, die eurer Meinung nach richtig sind, um das gemeinsam definierte Ziel zu erreichen.»?
- Skills sicherstellen: Prüfen Sie als Führungskraft mit dem Team, ob es über die notwendigen Skills verfügt. Falls Lücken bestehen, legen Sie mit dem Team die notwendigen Massnahmen fest.
- Verantwortungswahrnehmung sicherstellen: Definieren Sie als Führungskraft gemeinsam mit Ihrem Team Spielregeln, damit Sie sich gegenseitig sensibilisieren können, wenn das Team die Verantwortung wieder zurückgibt respektive der Vorgesetzte wieder zu viel Verantwortung an sich zieht.
- Unterstützung sicherstellen: Stehen Sie als Vorgesetzter dem Team als Coach zur Seite. Geben Sie nicht Lösungen vor, sondern befähigen Sie das Team, Lösungen selbst zu entwickeln. Fordern Sie als Team Unterstützung ein, wenn Sie Verbesserungsmöglichkeiten sehen, die Sie aber als Team nicht alleine bewältigen können. Akzeptieren und nutzen Sie den Vorgesetzten als Challenger.
- Rasch auf Ereignisse reagieren: Etablieren Sie ein aussagekräftiges, zeitnahes und schlankes Reporting. Dank dem Reporting können Sie rasch auf Ereignisse reagieren, das Projekt steuern und das Vertrauen Ihrer Stakeholder stärken.
Wird der Fokus neben den Prozessen und Instrumenten also auch auf die Elemente Struktur, Mensch und Einzelfunktionen gelegt, kann die Idee der agilen Organisation auch auf der Ebene der Unternehmenskultur besser verankert werden.
