Im vorliegenden Blog zeigen wir auf, weshalb sich die Auffassung von Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteil durch die voranschreitende Digitalisierung in den vergangenen fünf Jahren grundsätzlich und unwiderruflich verändert hat. Das klassische Betrachtungsobjekt ‘Markt’, wie es von Porter im Rahmen der Industrieanalyse in den 80er Jahren erfolgreich propagiert wurde, hat an Bedeutung stark abgenommen. Die damit verbundenen klassischen Analyse-Instrumente wie die Wettbewerbs-Strukturanalyse («5-Kräfte-Modell») oder die Wertkettenanalyse liegen damit bildlich gesprochen punkto Wirkungskraft und Ausstrahlung heute auf der Intensivpflegestation. Wettbewerbsvorteile werden heute und zukünftig über Datenverfügbarkeit und Datennutzung aufgebaut und entwickelt. Dies bedingt ein grundlegend anderes Instrumentarium für das strategische Management von Unternehmen.

Unsere Behauptung beruht auf folgenden Argumenten: Wir stellen erstens fest, dass wir uns in einer Post-Globalisierungs-Ära befinden. Wesentliche Charakteristika sind die starke Zunahme der Globalisierung von Dienstleistungen bei gleichzeitiger Stagnation von Handels- und Finanzflüssen. Wie die folgende Grafik aus dem McKinsey Quarterly-Artikel von Ezra Greenberg, Martin Hirt und Sven Smit konkret aufzeigt, haben in den vergangenen Jahren grenzüberschreitende Datenflüsse um den Faktor 250 zugenommen, bei gleichzeitiger Stagnation von Handels- und Finanzflüssen.

Abbildung 1: Entwicklung der Handels- und Finanzflüsse von 2003 bis 2015 nach Ezra Greenberg, Martin Hirt, and Sven Smit (2017): The global forces inspiring a new narrative of progress; McKinsey Quarterly Number 2 2017, S. 36

 

Zweitens rufen wir in Erinnerung, dass Dienstleistungen immaterieller Natur sind und deshalb als eine von Firmen modellierte «Kombination von Informationen» definiert werden können. Weil Informationen darüber hinaus auf Daten beruhen, ergibt sich ein direkter Zusammenhang zwischen Dienstleistungen und digitalisierten Informationsflüssen. Diese Dynamik der Bedeutung von Datenflüssen ist besonders in der untenstehenden Grafik anhand der aktuellen Wachstumsrate ersichtlich, die jene des vergangenen Jahrzehnts um das 50-fache übersteigt. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der anhaltend starken Zunahme von über Internet anzusprechenden Geräten die Bedeutung der Nutzung des Datenaustauschs als Kernkompetenz weiter steigen wird. Aus dem soeben zitierten Artikel des McKinsey Quarterly ist zu entnehmen, dass die Anzahl nutzbarer Informationsquellen exponentiell steigt und damit die strategische Relevanz erhöht.

Abbildung 2: Entwicklung der Anzahl nutzbarer Informationsquellen von 2003 bis 2020 nach Ezra Greenberg, Martin Hirt, and Sven Smit (2017): The global forces inspiring a new narrative of progress; McKinsey Quarterly Number 2 2017, S. 42

 

Drittens folgt aus den Überlegungen, dass mit dem exponentiellen Wachstum der Verfügbarkeit an Informationen die Markteintrittsbarrieren sinken oder gar vollumfänglich verschwinden. Dem Begriff «Industrie», dem als konstituierendes Element eine «abgeschottete Wettbewerbsarena» zugrunde liegt, werden mit dem Wegfall der Markteintrittsbarrieren die Grundlagen entzogen. Dieser Effekt führt dazu, dass insbesondere für Dienstleistungsunternehmen die Bedrohung durch den Eintritt neuer Wettbewerber markant zunimmt und der Marktbegriff als «geschützte Arena des Wettbewerbs» an Bedeutung verliert. Häufig zitierte Beispiele dafür sind Google und Amazon, welche in den vergangenen drei Jahren in der Automobilindustrie zu bedeutenden Marktplayern avanciert sind, oder auch Netflix und Spotify, welche die klassische «Unterhaltungsindustrie» revolutioniert haben.

Das Konstrukt Markt, das auf einer «Industrieökonomik» mit Fokus «tangible Güter» gründet, vermag diesen Entwicklungen nicht mehr genügend Rechnung tragen. Wir schlagen in Analogie zu Moore entsprechend vor den Begriff «Industrie» durch den Terminus «Business Ökosystem» zu ersetzen, weil es zunehmend schwieriger wird wirtschaftliche Aktivitäten branchenspezifisch zu kategorisieren. Business-Ökosysteme beruhen dabei auf dem Konzept von Kernkompetenzen und entsprechen von der Strategiegrundhaltung damit einem Resource-Based View-Ansatz. Im Kern geht es darum, dass die Unternehmung ihr Aktivitätensystem derart gestaltet, dass sie dem Kunden neben dem Kernprodukt zusätzliche ergänzende Leistungen anbietet und damit ein vollumfänglich abgerundetes Kundenerlebnis schafft. Sowohl Kernprodukt wie auch die ergänzenden Leistungen basieren dabei auf dem Verarbeiten und Bereitstellen von Informationen.

Der offensichtliche Treiber hinter diesem Phänomen ist die Zunahme der Informationsflüsse. Will ein Unternehmen eine entscheidende Position in der Gestaltung von Business-Ökosystemen in einem Umfeld der «Globalisierung von Dienstleistungen» einnehmen, bedingt dies eine instrumentelle Auseinandersetzung mit dem Austausch von Daten. Dies sowohl auf einer konzeptionellen wie auch einer instrumentellen Ebene. Der Lösungsansatz zum Aufbau und zur Nutzung von Wettbewerbsvorteilen mittels externen Datenaustauschs heisst «Application Program Interface Management». APIs sind dabei die Technologie, welche Firmen unbegrenzte Wachstumsmöglichkeiten bieten, indem gezielt Daten mit anderen Firmen ausgetauscht werden, die neue oder verbesserte Dienstleistungen ermöglichen – und dies mit einer bisher unerreichten Effizienz und Skalierungsmöglichkeit.

Wenn Wettbewerbsstrategien von Unternehmen sich daran orientieren müssen, welche Wettbewerbsvorteile durch den Austausch von Daten – heute und in Zukunft – möglich sind, ist es opportun von einer API Economy zu sprechen.

Zusammenfassend werden alle CEOs und Geschäftsleitungen grösserer Firmen unmittelbar mit der Frage konfrontiert werden, wie sie die Unternehmensstrategie mit der API-Strategie abstimmen. Im HBR-Klassiker von Theodore Levitt « Marketing Myopia » wurde die Frage adressiert «in welchen Märkten sind wir wirklich tätig?». Die Frage erhält im API Economy-Kontext eine höhere Bedeutung und erfährt noch zusätzliche Komplexität. Im kommenden Blog werden wir einen Vorschlag zur Lösung dieser Fragestellung einbringen und konkret über Erfolgsmodelle für das API Management sprechen.

Dr. Marco Brogini

Dr. Marco Brogini

Senior Partner

 marco.brogini@valion.ch

André Bally

André Bally

Partner

 andre.bally@valion.ch

Stefan Loretan

Stefan Loretan

Manager

stefan.loretan@valion.ch

Share This