Change Management – weshalb Kotters Ansatz nicht funktioniert
70% der Veränderungsvorhaben scheitern – und dies trotz der heute verfügbaren Fülle an Change Management Literatur und methodischen Ansätzen. Basierend auf unserer über 20-jährigen Erfahrung in der Begleitung von Transformationsprojekten haben wir es uns erlaubt, den Leading-Change-Ansatz von John P. Kotter, der mit seinem Buch «Leading Change» einen Fahrplan für das Gelingen von Change-Projekten in Form seines Acht-Schritte-Programms geliefert hat, kritisch unter die Lupe zu nehmen – dies auch mit einem Augenzwinkern und einer guten Portion Humor. Sehen Sie im Video den Vortrag von Dr. Marco Brogini und lernen Sie die Grenzen des Leading-Changes-Ansatzes kennen.
Den kritischsten Punkt im Ansatz von John P. Kotter sehen wir darin, dass der Sachbezug in den acht Schritten stark vernachlässigt wird. «Leading Change» basiert darauf, eine Idee zu entwickeln und diese mit einer starken Koalition und genügenden Kommunikationsmassnahmen in den Köpfen der Mitarbeitenden zu platzieren. Verfolgt wird damit eher ein machtzentrierter und nicht ein partizipativer Ansatz. Wir sind überzeugt, dass dies alleine nicht ausreicht: Um eine Transformation erfolgreich zu meistern, muss das Denken der Mitarbeitenden und im Sinne des Sachbezugs die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden ihre Aufgaben wahrnehmen, verändert werden. Wenn die heute geltenden Grundannahmen, die unser Tun und unsere Arbeitsweise bestimmen, nicht hinterfragt und verändert werden, dann kann kein Change stattfinden.
Ausgehend von dieser Überzeugung haben wir eine eigene Change Management Methodik entwickelt. Wir nennen sie Komyo – wobei «ko» für strahlend und «myo» für hell steht. Denn wir wollen mit unserer Methodik Klarheit und strahlende Mitarbeitende schaffen. Unsere Change Management Methodik zeigt auf, welche Schritte bei einem Veränderungsprojekt durchlaufen werden müssen, damit eine Veränderung im Denken stattfinden kann:
- Frame the Change – Die «Reason Why» ist der Treiber der Veränderung. Wenn wir nicht aufzeigen können, wieso sich etwas verändern muss und wie der Zielzustand aussieht, findet keine Veränderung statt.
- Align the Thoughts – Es braucht eine gemeinsam getragene Vereinbarung über die Kernelemente der Veränderung und eine Transformationsroadmap.
- Model Impact on Resources and Organisation – Wir bilden die Kernelemente der Veränderung auf Ebene der Prozesslandkarte und der Organisationsstruktur ab. Damit wird auch die Basis geschaffen, um klare Verantwortlichkeiten für die Transformation zu schaffen. Ohne Festlegung, wer für welche Veränderungen verantwortlich ist, passiert keine Veränderung.
Diese ersten drei Schritte sind zwingend top down vom Führungskader gemeinsam zu durchlaufen. Es liegt in ihrer Verantwortung, die Ausrichtung ihrer Organisation und die damit verbundenen Kernelemente der Veränderung und die entsprechenden Verantwortlichkeiten festzulegen.
Ist der Zielzustand festgelegt, wird definiert, WIE der Zielzustand erreicht werden kann. Hierbei sind der partizipative Ansatz und der Einbezug der Mitarbeitenden zwingend notwendig. Denn nun gilt es, die Veränderungen auf Ebene der Prozesse, der Stellenprofile und der IT sowie der Skills der Mitarbeitenden zu identifizieren und zu verankern:
- Adapt the Process Model – Wir passen die Prozesse und die Prozessinstrumente den neuen Gegebenheiten an.
- Adapt Organization, Infrastructure and IT – Wir passen die Funktionen und Stellen sowie die Infrastruktur und IT-Systeme an den neuen Gegebenheiten an.
- Form the People – Wir identifizieren die künftig notwendigen Skills und stellen die Schulung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sicher.
Seien Sie gespannt: In unserem nächsten Blogbeitrag zum Thema Change Management gehen wir näher auf unsere Komyo-Methodik ein. Übrigens: Wenn Sie keinen Beitrag mehr verpassen wollen, folgen Sie uns einfach auf LinkedIn.
Ich teile Ihre Meinung. Oftmals fehlt das konkrete Zielbild oder es wird im Projektverlauf verwässert und aus den Augen verloren. Gerade deshalb setzen wir mit unserer Methodik hier an. Mit „Frame the Change“ wollen wir es schaffen, den Zielzustand gemeinsam zu definieren – und während des Projektverlaufs weiter zu schärfen und alle Aktivitäten konsequent daran auszurichten. Freundliche Grüsse, Corinne Maurer
Ja, völlig korrekt, der Sachbezug fehlt in der Regel! Ausserdem redet man meist über Change und macht ihn nicht – weil ein klarer Plan fehlt. Warum fehlt der Plan? Weil oft die Ziele falsch sind. Warum sind die Ziele falsch – weil man in dieser Komplexität oft während der Innovation neue Teilziele erkennt, bzw. Teilziele obsolet werden. Nun kommt die Blockade im Change – der Sinn fällt weg, weil die Ziele nicht mehr gültig ist.
Die Apollo 13 Mission hätte mit einem Change Prozess ein tragisches Ende genommen – Houston hat es aber geschafft, mit einem ganz anderen Ansatz, nämlich mit Pröbeln, aber alle zusammen.