Die „Single Source of Truth“ in der Prozessentwicklung: der Kunde!
Es ist immer wieder erstaunlich, mit welcher Veränderungsrate und Kraft die technologische und digitale Entwicklungswelle der letzten Jahrzehnte unsere Art zu leben und unsere Funktionsweise als Gesellschaft zu beeinflussen vermag. Als Beispiel: Während vor nicht einmal 20 Jahren das Nokia 3210 mit T9-Tastatursystem inkl. Wörterbuch und individualisierbaren Aussenhüllen den Markt im Sturm eroberte, sehen wir uns heute mit einer riesigen Auswahl an hoch performanten Smartphones konfrontiert. Diese kleinen Taschen-Computer ermöglichen uns eine ständige Vernetzung und Interaktion sowie den On-Demand-Zugang zu nahezu unbegrenzten Informationen und Produkten.
Für Unternehmen ergeben sich aus diesen Fortschritten – nebst einer hohen technologischen Entwicklungsrate – einige betriebswirtschaftliche Knackpunkte. Die Zeiten, in denen unliebsame Kunden einfach ignoriert werden konnten, sind vorbei, denn die hohe Informationstransparenz bewirkt eine zunehmende Verhandlungsmacht des Konsumenten. Die einfache Vergleichbarkeit und ständige Verfügbarkeit von alternativen Produkten senkt die Wechselbarrieren und intensiviert damit die direkte Konkurrenzsituation und den Preisdruck. Angesichts der einfachen Zugänglichkeit von Substituten müssen sich damit Geschäftsmodelle nebst der Produktentwicklung zunehmend in Richtung eines service- und erlebniszentrierten Ansatzes mit Kundenfokus weiterentwickeln. Neue technologische „Game-Changer“ und daraus entstehende Interaktions-Plattformen (bspw. Augmented Reality, künstliche Intelligenz, autonomes Fahren) werden diese Tendenzen zunehmend intensivieren.
Erfolgreiche Unternehmen müssen entsprechend ihre Ziele dahingehend ausrichten, dass sie die Bedürfnisse ihrer Kunden ganzheitlich adressieren und ihnen ein bestmögliches Kauf- und Produkterlebnis bieten. In der Konsequenz ergibt sich daraus auch eine allgemeingültige Rahmenbedingung für die Prozessentwicklung: Der Kunde wird zur primären „Quelle der Wahrheit“. Klassische Messansätze zur Prozesseffizienz wie Durchlaufzeit, Kosten und Qualität mögen aus betriebswirtschaftlicher Sicht nach wie vor relevant sein, determinieren sich jedoch in erster Linie über ihre prozessuale Wirkung hinsichtlich optimaler Kundeninteraktion und Bedürfnisbefriedigung. Das bedeutet konkret: Die Etablierung von Unternehmensprozessen, welche ein positives Kundenerlebnis vor, während und nach dem Kauf fördern, mit dem Ziel der Kundenbindung und Steigerung von Umsätzen. Doch wie findet man den Weg dahin?
Das Ziel der Kundenorientierung lässt sich heutzutage in fast jeder Vision, Mission oder im Unternehmensleitbild finden, bleibt angesichts harter Fakten wie Profitabilität oder Marktanteilswachstum oft ein Lippenbekenntnis. Um Unternehmenstransformationen wirkungsvoll zu begleiten und zu verankern, hat die Valion AG die Change Management-Methodik „Komyo“ mit sechs Teilschritten entwickelt (Grundlagen zur Methodik in Abbildung 1 oder in unserem Blogbeitrag mit Video). Nach einer Top-Down erfolgenden Ausrichtung der Organisation am Kundennutzen und der Festlegung von Kernelementen der Veränderung mit entsprechenden Verantwortlichkeiten wird definiert, wie der Zielzustand erreicht werden soll. Unter Einbezug der Mitarbeitenden werden Veränderungen – unter anderem auf Ebene der Prozesse, der Stellenprofile, der IT sowie der Skills der Mitarbeitenden – identifiziert und verankert. Angesichts des prozessualen Schwerpunkts dieses Blogbeitrags steht der vierte Schritt im Fokus: Adapt the Process Model.
Abbildung 1: Die sechs Schritte der Komyo-Methodik
Die Ausrichtung der Prozesse an den Interaktionspunkten mit den Kunden und dessen Bedürfnissen erfolgt mittels Customer Touchpoint Analyse. Bei diesem Instrument werden je Prozess sämtliche Interaktionspunkte und Schnittstellen (Touchpoints) erfasst, an welchen Informationen und Ergebnisse ausgetauscht werden. Unter der Prämisse, dass sich das Prozesssystem optimal am Kundennutzen ausrichtet, ist es dabei unerheblich, ob es sich um Interaktionen mit dem effektiven Endkunden/Konsumenten oder um interne Schnittstellen zur Übergabe von Zwischenergebnissen und -produkten handelt. Alle Prozesse mit ihren jeweiligen Touchpoints haben das Potenzial, direkt oder indirekt auf das Kundenerlebnis zu wirken und damit zum definierten Unternehmensziel beizutragen, denn die letztendlichen Kundenschnittstellen sind nur soweit leistungsfähig, wie es ihnen durch die Vorarbeit in den vorgelagerten Prozessen ermöglicht wird.
Um die konkreten Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und Prozessteilnehmer an die Touchpoints zu kennen und entsprechende Optimierungsschritte für die Prozessentwicklung ableiten zu können, werden mit allen Stakeholdergruppen eines Touchpoints strukturierte Interviews durchgeführt. Zudem werden als Teilmenge der Touchpoints ungefähr 2-3 „Moments of Truth“ je Prozess definiert, welche die Kundenzufriedenheit (und damit das Erreichen der Prozessziele) in der Interaktion markant beeinflussen und entsprechend eine Differenzierung von der Konkurrenz ermöglichen. Diesen erfolgskritischen Prozessaktivitäten soll im Sinne von zentralen Orientierungspunkten zukünftig besondere Beachtung geschenkt werden. Das Instrument der Customer Touchpoint Analyse ermöglicht damit eine ganzheitliche Sicht auf sämtliche Interaktionspunkte und die beteiligten Stakeholdergruppen. Es schafft die Grundlagen für eine optimale Abstimmung sowie Ausrichtung des Prozessmodells auf die Kundeninteraktion und ermöglicht optimale Erlebnisse zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse.
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