Aktuell beschäftigt das Zielbild einer prozessorientierten Organisation viele Fachabteilungen und die IT in den Unternehmen. In einer Zeit mit hoher Marktdynamik und wandelnden Anforderungen scheint die Prozessorientierung für viele Unternehmen eine erstrebenswerte Ausrichtung zu sein. Oftmals wird das Konzept jedoch nicht richtig verstanden und über den Status eines undurchsichtigen Sammelsuriums an Prozessdokumentationen, mit welchem niemand in der täglichen Arbeit etwas anfangen kann, schaffen es nur wenige Initiativen. Die Hürden auf dem Weg sind vielfältig, die Umsetzung zeitintensiv. Was also ist genau Prozessorientierung, lohnt sich der Aufwand und was muss bei der Umsetzung beachtet werden?

 

Prozessorientierung kurz und bündig

Prozessorientierung beschreibt eine unternehmerische Grundhaltung, bei der sämtliche betriebliche Aktivitäten als Kombination einzelner oder mehrerer Prozesse angesehen werden. Eine Dienstleistungserbringung oder die Herstellung eines Produkts sind also immer das Ergebnis von durchgeführten Aktivitäten im Rahmen von optimalen Prozessen. Die beteiligten Prozesse sollen sich dabei primär an den Kundenanforderungen orientieren und werden möglichst schlank und einfach gehalten, d.h. mit einer maximalen Reduktion der Schnittstellen und Hierarchieebenen. Die Unternehmensorganisation erfolgt in der Konsequenz nicht nach Funktionen, sondern orientiert sich an einer durchgängigen Wertschöpfungskette im Handschlag zwischen den Prozessen:

Prozessorientierung

Abbildung 1: Funktionale vs. prozessuale Organisationsausrichtung (Darstellung nach Binner 2008)

 

Es gibt einige gute Gründe für eine prozessorientierte Unternehmensausrichtung, welche in der aktuellen Zeit an Bedeutung gewinnen und damit auch das wachsende Interesse erklären:

  • Prozessorientierung scheint optimal zu sein, um auf die zunehmende Dynamisierung und wandelnde Anforderungen aus dem Markt- und Kundenumfeld mit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit reagieren zu können.
  • Mithilfe eines wandelbaren Prozessdenkens und einer klaren Zielorientierung in Richtung Kundenbedürfnisse kann die Innovationskraft des Unternehmens gesteigert werden.
  • Die konsequente Ausrichtung am Kundennutzen fokussiert die Investition von Ressourcen in die wertschöpfenden, «honorierten» Aktivitäten.
  • Die Reduktion von Schnittstellen führt meist zu erhöhter Qualität bei gleichzeitiger Kostensenkung.
  • Die Definition von klaren Verantwortlichkeiten und die Schaffung gewisser Handlungsspielräume fördert die Motivation der Mitarbeiter.

 

Dabei gibt es aber auch Risiken, welche berücksichtigt werden müssen:

  • Die initiale Identifikation, Gestaltung und Dokumentation der Prozesse ist ein zeitintensives Unterfangen, die ständige Optimierung kann zu Unruhe und einem hohen Koordinationsaufwand führen.
  • Durch eine Prozessfokussierung gehen teilweise Effizienzvorteile der klassischen Arbeitsteilung und Spezialisierung verloren.
  • Ein übermässiges Prozessdenken («Prozesshörigkeit») kann in einer Bürokratisierung und damit im Verlust an Improvisationsfähigkeit resultieren.

 

Obwohl die prozessorientierte Organisation nicht in allen Produkt- und Branchenkategorien gleich erstrebenswert ist, muss ein Unternehmen – angesichts des Wandels als einzige verlässliche Konstante – in der Lage sein, flexibel auf Herausforderungen reagieren zu können. Aus meiner Sicht kann festgehalten werden: It’s propably worth the risk!

Um gewissen Fallstricken bei der Umsetzung proaktiv begegnen zu können, sind nachfolgend ein paar (nicht abschliessende) Empfehlungen und Tipps aufgeführt.

 

Machen Sie Ihre Prozessvision greif- und kommunizierbar

Auf oberster Ebene lässt sich dies am besten in Form einer Prozesslandkarte mit der Grobstrukturierung von Prozessen, Schnittstellen und Übergabeobjekten erreichen. Diese Basis ermöglicht nun die Gestaltung eines klaren Bilds der Einzelprozesse: Was ist der Auslöser und das Ziel des Prozesses? Wie soll die Interaktion an den Schnittstellen stattfinden? Welche Qualität wird erwartet? Wie wird die Effizienz gemessen? Orientieren Sie sich dabei bestmöglich am Kundennutzen (Link Blogbeitrag).

 

Ignorieren Sie die bestehende Hierarchiestruktur

Prozessorientierung ermöglicht eine von aufbauorganisatorischen Überlegungen losgelöste Betrachtung und Optimierung der Tätigkeitsabfolge. Dem Grundsatz „structure follows process follows strategy“ folgend sollten somit organisationale Aspekte in der Prozessentwicklung eine nachgelagerte Rolle spielen. In der Realität sind die Unternehmensstrukturen jedoch oftmals über lange Zeit gewachsen und entsprechend stark in den Köpfen der Mitarbeitenden verankert. Versuchen Sie sich bewusst davon zu lösen.

 

Der aktuelle Prozess ist der zukünftig schlechtmöglichste Prozess

Verankern Sie das kritische Hinterfragen des Status Quo in Ihrer Unternehmens-DNA und scheuen Sie sich in der Prozess-Entwicklung nicht davor, gewisse Entscheidungen unter Unsicherheit zu fällen. Der Prozessorientierung inhärent ist schliesslich die stetige Optimierung des Prozesssystems. Der aktuelle Stand des Prozesses ist jeweils der Bestmögliche, als Ambition für zukünftigen Entwicklungspotenziale aber auch der Schlechtmöglichste.

 

„Wir wissen, wie wir arbeiten. Wozu brauchen wir ein Prozessdokument?“

Transparenz und Nachvollziehbarkeit sind aus unterschiedlichen Gründen essenziel. Mit der Definition und Dokumentation von Prozessaktivitäten…

  • … schaffen Sie Klarheit über die Ablauf-, Entscheid- und Zielstrukturen (oder deren Abwesenheit) und ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern
  • … bilden Sie ein einheitliches Fundament für KVP
  • … sind Sie in der Lage, bereichsübergreifende Konflikte an den Schnittstellen und Lieferobjekten gezielt anzugehen

Verwenden Sie für die graphische Darstellung eine Standard-Notation (z.B. BPMN 2.0, UML), damit Semantik und Syntax der verwendeten Symbole einheitlich definiert sind.

 

Verankern Sie klare Prozessmanagement-Rollen mit dedizierten Ressourcen

Damit die prozessorientierte Organisation lebt und sich zielgerichtet entwickelt, braucht es nebst einem mitwirkenden Mindset aller Mitarbeitenden insbesondere zwei Rollen:

  • Der Prozesseigner stellt die Ausrichtung und Steuerung des Prozesses mit Blick auf die langfristigen Ziele und die Interaktion im Gesamtsystem mit anderen Prozessen sicher.
  • Der Prozessmanager verantwortet in enger Abstimmung mit dem Eigner die operative Weiterentwicklung des Prozesses und sorgt für eine aktuelle Dokumentation.

Die aufgeführten Aufgaben sind nicht abschliessend und können je nach Unternehmensgrösse unterschiedlich gestaltet werden. Zentral ist jedoch, dass entsprechende finanzielle und zeitliche Ressourcen für diese Aufgaben zur Verfügung stehen.

 

Unterschätzen Sie die Komplexität nicht!

Parallel zur prozessualen und organisationalen Gestaltung muss die Frage beantwortet werden, wie die Mitarbeitenden im Wechsel von einer vertikalen hin zu einer horizontalen Betrachtungsweise optimal unterstützt werden können. Angesichts der Mehrdimensionalität in der Umsetzung ist ein durchdachtes Change Programm notwendig, welches die zeitlich optimale Abfolge von Massnahmen wie bspw. Schulung der neuen Prozesse, Know-how Aufbau Prozessmanagement und Kommunikation steuert.

 

Was sind Ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit der Implementierung einer prozessorientierten Organisation? Stehen Sie vor einer ähnlichen Herausforderung, bei der wir Sie unterstützen können? Hinterlassen Sie einen Kommentar oder kontaktieren Sie uns! Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben, verfolgen Sie regelmässig unseren Blog für weitere spannende Inhalte. Alle Updates finden Sie bequem auf LinkedIn.

Dominik Gubelmann

Dominik Gubelmann

Senior Consultant

 dominik.gubelmann@valion.ch

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