Aufgrund beobachtbarer Phänomene wie den Jahreszeiten, Tag- und Nachtwechsel oder den Gezeitenwechsel ist uns die Transformation als naturgegebenes Konzept und allgemeine Konstante vertraut. Auf der persönlichen Ebene gelingt es uns zwischenzeitlich auch, im kleineren Rahmen eine Veränderung der eigenen Gewohnheiten zu erwirken – mit festem Willen und individuellen Tricks, mal mehr oder weniger erfolgreich (man denke an Neujahrsvorsätze).

Angesichts grösserer Herausforderungen, insbesondere als Kollektiv im Unternehmenskontext, fällt uns die Entwicklung von entsprechender Wandlungsbereitschaft und die notwendige Ausrichtung und Umsetzung von Transformationen sehr schwer. Obwohl diese Schwierigkeit partiell der schieren Komplexität eines solchen Unterfangens geschuldet ist, beherrscht im Kern oftmals die Unsicherheit über den zukünftigen Zustand das Denken der Beteiligten. Die Wahrnehmung wird dominiert von einem immensen Berg an Arbeit ohne unmittelbar wahrgenommene Notwendigkeit oder Mehrwert. Einmal angefangen erscheint der Berg zunehmend komplexer, was die koordinierte, abgestimmte Herangehensweise über einen langen Zeitraum und von unterschiedlichen Seiten bedingt. Die Wahrscheinlichkeit dabei die initiale Schubkraft und Motivation zu verlieren und eine Fluchtreaktion in die bestehende, gewohnte Umgebung zu begünstigen, ist sehr hoch.

In den von uns begleiteten Projekten zeigen sich daher immer wieder insbesondere zwei Aspekte, welche den oben beschriebenen Herausforderungen Rechnung tragen und den Erfolg von Unternehmenstransformationen massgeblich beeinflussen. Diese erläutern wir Ihnen unten stehend gerne im Detail. (Falls Sie die Leitsätze 1 und 2 verpasst haben oder sie einfach nochmals auffrischen möchten, können Sie sie in unserem ersten und zweiten Beitrag dieser Serie nachlesen.)

 

Leitsatz 3: Die konsequente Ausrichtung am Soll-Zustand bildet die Handlungsmaxime für die Transformation.

Das nachfolgende Zitat von Henry David Thoreau beschreibt die Ausrichtung am Soll-Zustand relativ treffend: «Wenn du Schlösser in die Luft gebaut hast, so braucht deine Arbeit nicht umsonst zu sein; dort gehören sie nämlich hin. Und nun gehe daran, die Fundamente unter sie zu bauen.» Transformation bedeutet, die Zukunft aktiv zu gestalten und zu verändern. Der erste und wichtigste Schritt beinhaltet die Erschaffung eines klaren, visionären und mutigen Zukunftsbilds, wie die eigene Organisation aussehen und funktionieren soll. Dieses Bild beschreibt die über alle Hierarchiestufen zu tragenden Kernelemente der angestrebten Veränderung – einen Leuchtturm zur gemeinsamen Ausrichtung. Der Leuchtturm und der „Reason Why“ sollen in ausreichender Granularität und Detaillierung beschrieben, aktiv kommuniziert und verankert werden, um die Handlungen der Mitarbeitenden, einzelne Vorstösse in der Transformation, aber auch die kollektive Intelligenz und Energie in der Transformation auf den Zielzustand auszurichten. Angesicht der komplexen Natur grösserer Veränderungsvorhaben hilft dieser Leuchtturm, um über den Zeitverlauf und im oftmals chaotischen „Dschungel des Wandels“ nicht die Orientierung zu verlieren.

 

Leitsatz 4: Bevor operative Details geklärt werden, müssen übergreifende Grundsätze festgelegt werden.

Ein Transformationsentscheid wird in der Regel durch eine Mehrzahl von Entscheidungsträgern gefällt, getragen und vorangetrieben. Je nach individueller Zielsetzung und im vom Tagesgeschäft geprägten Mindset besteht dabei die latente Gefahr, dass der persönliche Fokus in der Themenbearbeitung bereits sehr früh auf stark operative Bereiche fällt. Aufbauorganisation, personelle Besetzung oder Ressourcen stehen dann im Vordergrund, obwohl man sich noch nicht auf grundlegende Mechanismen der Funktionsweise des Unternehmens geeinigt hat. Die dadurch entstehenden „blinden Flecken“ tauchen im Transformationsverlauf immer wieder auf und sorgen für entsprechende Instabilität durch ineffizientes und mühseliges «Drehen im Kreis» und den Rückfall in Grundsatzdiskussionen. Entsprechende Fragestellungen mit Tragweite und Kompromisserfordernisse zwischen den Entscheidträgern müssen somit zeitnah im Kollektiv thematisiert und abgestimmt werden. Die daraus resultierenden Grundsätze sind möglichst klar und präzise zu formulieren und als Leitplanken für die weiteren Vertiefungsarbeiten zu berücksichtigen.

Die oben aufgeführten Leitsätze werden zwar primär in den Schritten 1 und 2 unserer KOMYO-Methodik angestossen, wirken jedoch als zentrale Elemente über den gesamten Transformationsprozess: Durch die Gestaltung einer gemeinsamen Ausrichtung und die Verankerung von grundlegenden Elementen der Veränderung schaffen wir einen Leuchtturm, welcher mit genügend Strahlkraft von allen im Unternehmen gesehen wird und als Orientierungshilfe über den gesamten Verlauf der Transformation dient. Die frühzeitige Adressierung von zentralen Fragestellungen und die Verankerung von entsprechenden Grundsätzen hilft Ihnen dabei, im Projektverlauf unnötige Iterationsschlaufen zu vermeiden.

Transformation

Abbildung 1: KOMYO – unsere Methodik zur Transformation von Unternehmen

Ihre Meinung interessiert uns! Nehmen Sie an unserer Kurzumfrage teil und geben Sie an, welche Bedeutung unser zweiter Leitsatz Ihrer Erfahrung nach für Transformationsvorhaben hat. Oder teilen Sie uns Ihre Meinung mit einem Kommentar mit.

Stehen Sie vor der Herausforderung, den Leuchtturm Ihrer Transformation zu gestalten? Dann melden Sie sich bei uns! Wir erläutern Ihnen das konkrete Vorgehen gerne persönlich und freuen uns sehr über Ihre Kontaktaufnahme per Kontaktformular oder E-Mail. Um keine Beiträge zu diesem und weiteren Themen zu verpassen, folgen Sie uns einfach auf LinkedIn.

Dominik Gubelmann

Dominik Gubelmann

Senior Consultant

 dominik.gubelmann@valion.ch

Laura Jau

Laura Jau

Senior Consultant

 laura.jau@valion.ch

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