Viele Unternehmen befinden sich in einem schwierigen Dilemma, wenn es um die Transformation von Geschäftsmodellen geht. Dies haben wir im ersten Teil dieses Blogs aufgezeigt. Einerseits wird «Agilität» und «Erneuerung» zur strategischen Priorität erklärt, auch vom Lager der «bewahrenden» Kräfte im Unternehmen. Andererseits wird jedoch nicht erkannt, dass Zerstörung ein notwendiger kreativer Prozess ist, damit eine Neuordnung stattfindet.

Das ist der Grund, weshalb normalerweise die Fähigkeit zu innovieren bei etablierten Unternehmen grundsätzlich in Frage gestellt wird. In den 1940er Jahren hat der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter in dieser Logik den Begriff der «Kreativen Zerstörung» geprägt. Diesen hat er als eigentliche Essenz marktwirtschaftlicher Strukturen deklariert: Die Rolle des «Entrepreneurs» ist es, bestehende Strukturen zu brechen und damit als destabilisierendes Element zu wirken. Schumpeter spricht etablierten Unternehmen die Fähigkeit zu innovieren grundsätzlich ab, weil sie aufgrund ihrer marktbeherrschenden Position keine unmittelbare ökonomische Notwendigkeit für die Transformation von Geschäftsmodellen haben.

Wir widersprechen und behaupten, dass gemäss des erstens Teils unseres Blogs alle Unternehmen die Fähigkeit für erfolgreiche Transformation entwickeln können. Blockierend wirkt sich der Umstand des fehlenden Gleichgewichts zwischen Erneuerung und Zerstörung aus. Eine bis zum Rand gefüllte Tasse Tee kann erst mit zusätzlicher Flüssigkeit ergänzt werden, wenn zuvor – idealerweise über das Trinken – Platz geschaffen wurde. Die Vorbereitung für die Zukunft liegt im Üben der kreativen Zerstörung, an kreativen neuen Ideen fehlt es in Unternehmen selten. Die Projektion und Umsetzung eines Zukunftszustandes in Unternehmen beruht gemäss unserer Auffassung auf der Kultivierung von drei stark mit der Unternehmenskultur verbundenen Grundregeln. Diese haben wir im ersten Teil aufgelistet und werden wir nun weiter vertiefen. Zusammengefasst lauten sie wie folgt:

  • Erstens müssen wir die aktuellen strategischen Grundsätze und Erfolgslogiken, auf denen das aktuelle Geschäftsmodell beruht, jährlich hinterfragen und bezüglich «Verfalldatum» analysieren. Sollte kein Grundsatz bewusst ausser Kraft gesetzt worden sein, ist dies ein Indiz dafür, dass keine «Zerstörung» stattfindet. So kann denn auch keine erfolgreiche Erneuerung stattfinden.
  • Zweitens muss im Management-Team auf strategischer Ebene eine kollektive Vereinbarung getroffen werden, wie viel man jährlich zu zerstören bereit ist. Ganz pragmatisch ist auf Ebene Verwaltungsrat und Geschäftsleitung ein «Prozentsatz» zu beschliessen, wie viel jährlich zerstört und damit zur «strategischen Erneuerung» freigegeben werden soll.
  • Drittens ist zeitlich begrenzt eine entsprechende Rolle des «Zerstörers» zuzuteilen und mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen zu versehen. So ist eine Umsetzungs-Verantwortung klar definiert.

 

Regel 1: Verfalldatum für aktuell geltende strategische Grundsätze setzen

Einmal im Unternehmen verankert, erhalten sich strategische Grundsätze wie von selbst. Aufgrund ihres Charakters werden Grundätze nicht hinterfragt und neue Entscheidungen immer wieder darauf referenziert. Die Dynamik, die mit diesem konvergenten Denken entsteht, führt zu einer Selbstverstärkung und damit Selbsterhaltung strategischer Grundsätze.

Wir müssen uns jedoch vergegenwärtigen, dass strategische Grundsätze immer eine subjektiv geprägte Interpretation der Wirklichkeit sind. Weil Wahrheit gemacht wird und nicht naturgegeben ist, sprechen wir von Interpretations-Wahrheit. Folgendes praktisches Beispiel hierzu: Cholesterinhaltige Produkte gelten im Volksmund als gesundheitsgefährdend. Die Geschichte, welche Margarine zum Wundermittel erklärte und den Siegeszug von blutdrucksenkenden Präparaten ermöglichte, liegt in einer bewussten Fälschung empirischer Daten begründet. Das Gedankenmodell, dass ein zu hoher Cholesterinwert über zu hohen Blutdruck zu Herzinfarkt führt, basiert auf einer Studie von Angel Keys aus dem Jahr 1954. Keys standen empirische Daten aus 22 Ländern zur Verfügung. Er nahm jedoch nur die 7 Länder in die Studie auf, die seine Theorie unterstützen. In fünf Ländern war die Datenlage sogar umgekehrt: je tiefer der Cholesterinspiegel, desto höher die Sterblichkeit. Bis heute gibt es keine empirische Evidenz, dass ein hoher Cholesterinspiegel das Herzinfarktrisiko signifikant erhöht: «In March 2014, a new meta-analysis published in the Annals of Internal Medicine, using data from nearly 80 studies and more than a half million people, found that those who consume higher amounts of saturated fat have no more heart disease than those who consume less». (Quelle: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4927102/)

Noch heute hält sich die Cholesterin-These tief verwurzelt in der Bevölkerung. Wir wollen daran glauben, weil wir schon immer daran geglaubt haben. Die Aufgabe des Managements ist es, toxische Interpretations-Wahrheiten auf der strategischen Ebene zu identifizieren und anschliessend ausser Kraft zu setzen. Dies erfordert auch Korrekturen entlang des Unternehmensplanungs-Prozesses sowie von damit verbundenen Kennzahlen. Wir empfehlen deshalb die Umsetzung folgender zwei Anweisungen:

  • Anweisung 1.1: Challengen Sie die meinungsbestimmenden gedanklichen «Erfolgsmodelle» Ihres Unternehmens. Das Set an vorherrschenden strategischen Grundsätzen müssen Sie systematisch und periodisch hinterfragen. Kennzeichnen Sie im Rahmen des jährlichen Management Reviews die strategischen Grundsätze, die nächstens ihr Ablaufdatum erreichen könnten im Sinne einer «Watch-List» und erteilen Sie einen Vertiefungsauftrag zu deren näheren Überprüfung. Analysieren Sie, welche operativen Entscheidungen auf «verfallenen» Grundsätzen getroffen werden. Setzen Sie schliesslich diese strategischen Grundsätze bewusst ausser Kraft und aktualisieren Sie das Management-System.
  • Anweisung 1.2: Formalisieren Sie zwingend (mindestens) einen KPI, der das Durchbrechen des unternehmerischen Gruppendenkens belohnt. Dies betont die Absicht, dass konvergentes Denken nicht der alleinige Erfolgs-Masstab im Unternehmen sein darf. Diskutieren Sie auf der Ebene von VR und GL, welche Stresstoleranz gegenüber Andersdenkenden im Unternehmen gelebt werden soll. Entwickeln Sie unter der Prozessführung von HR eine Messgrösse, die ins MbO-Gespräch mit dem mittleren und oberen Kader formell einfliesst.

 

Regel 2: Effektive Lenkung der kreativen Zerstörung im Unternehmen über «Abbruchvereinbarungen»

Legen Sie ganz pragmatisch und jährlich wiederkehrend einen Prozentsatz für verzichtbare Aktivitäten fest, bevor Sie sich mit Wachstumsabsichten beschäftigen. Dabei geht es weniger um den Umfang der kreativen Zerstörung, als vielmehr um die gedankliche und praktische Übung. So erhöhen Sie den Fitnesszustand des Unternehmens über eine «Entschlackung», indem Sie auf historisch gewachsene Praktiken oder Verhaltensweisen bewusst verzichten. Aus dem Fitness-Training ist bekannt, dass dies ein entsprechend konsequentes und diszipliniertes Training erfordert.

Lösen Sie dementsprechend Wachstumsprojekte erst aus, wenn Sie den «Prozess der Zerstörung» durchlaufen und festgelegt haben, auf welche Elemente des Geschäftsmodells Sie zukünftig verzichten. Die ehemalige Firma «Orange» hat in diesem Zusammenhang im Zuge der Komplexitäts-Zunahme von Angeboten im Mobilfunkbereich folgende Philosophie angewendet: «One In – One Out». Für jedes neue Angebot musste ein bestehendes aufgelöst werden. Vielen in Erinnerung blieb wohl auch die Kampfansage von Donald Trump zur Lichtung des Verwaltungs-Dickichts mit «Two Out – One In». Für jede neue Regulation sollte auf zwei bestehende gesetzliche Vorschriften verzichtet werden.  Untenstehend unterbreiten wir Ihnen zwei konkrete Anweisungen, wie kreative Zerstörung effektiv gelenkt werden kann.

  • Anweisung 2.1: Stellen Sie im Vorfeld des jährlichen Management Reviews allen Teilnehmern folgende Frage: «Falls Sie darüber befinden müssten, wie Sie die Komplexität des Geschäftsmodells reduzieren könnten, auf welches Geschäft würden Sie verzichten?». Diskutieren Sie anschliessend die Antworten im Plenum und treffen Sie eine gemeinsam getragene Verzichts-Entscheidung.
  • Anweisung 2.2: Jede grössere Unternehmung kennt im Normalfall einen strategischen Portfolio-Management-Prozess. Institutionalisieren Sie die Anweisung, dass jedes neue strategische Vorhaben mit dem Abbruch eines nicht erfolgversprechenden Projekts gekoppelt wird. Sie demonstrieren damit, wie «Scheitern» als Teil der Unternehmenskultur konkret gelebt und nicht nur als schwer fassbares agiles Prinzip im Unternehmen herumgeistert.

 

Regel 3: Rolle eines «Zerstörers auf Zeit» schaffen: Ohne organisationale Verankerung erzielen Sie keine Wirkung

Tom Peters hat 1997 in seinem Buch «Der Innovationskreis» die Notwendigkeit der Funktion eines «Chief Destruction Officers (CDO)» hergeleitet. Seine Argumentation war, dass wenn wir nicht selber unser Geschäftsmodell kannibalisieren, es jemand anderes tun wird. Gemäss unserer Argumentationslogik steht das Gleichgewicht zwischen Zerstörung und Erneuerung und nicht die Zerstörung per se im Vordergrund. Wir sehen den CDO dementsprechend als Rolle, die zeitlich begrenzt einer Führungskraft zugeteilt wird. Keinesfalls wie Hannibal, Attila oder Dschingis Khan, die als satanische Zerstörer der hergebrachten Ordnung in die Geschichte eingingen. Vielmehr eine Interpretation der kreativen Zerstörung als verantwortungsbewusste, mit Umsicht und klarem Geist auszuführende Aufgabe. Im Vordergrund stehen dabei die Neugierde bezüglich der Gestaltung der Zukunft, der Respekt bezüglich der anstehenden (Wieder-)Aufbau-Herausforderungen und Demut hinsichtlich des Einflussbereichs unseres Wirkens. Am ähnlichsten ist dies wohl vergleichbar mit dem Geist eines Samurai.

  • Anweisung 3.1: Folgen Sie der Anweisung von Tom Peters und verankern Sie organisatorisch die Rolle des «Chief Destruction Officers». Achten Sie darauf, dass eine Verknüpfung zwischen «Abbruchsvereinbarung» und zeitlich befristeter Zuteilung der Rolle als CDO besteht. Kommunizieren Sie in Ihrem Unternehmen, welche Aufgabe der CDO zu erfüllen hat und geben Sie als Management das Commitment ab, dass Sie am beabsichtigten Plan festhalten.

 

Zukunftsbezogene «Trimurti-Fakten» schaffen

Die Aufgabe zur Transformation von Geschäftsmodellen ist kontinuierlich, denn ihre Funktionslogik im Unternehmen ist mit jeder Erdumdrehung wortwörtlich «von gestern». Erinnern Sie sich an die Redensart «Die Schiffe hinter sich verbrennen»? Der spanische Eroberer Hernando Cortez setzte im Jahre 1519 mit 700 Mann auf elf Schiffen von Kuba nach Mexiko über, um das mit Gold gesegnete Reich von Montezuma zu annektieren. Als sich den Spaniern eine gut organisierte Armee entgegensetzte, meuterten die Soldaten von Cortez. Als Antwort darauf verabschiedete sich Cortez von der Vergangenheit, indem er in einem kreativen Zerstörungsakt seine Flotte in Brand steckte. So konnte er schliesslich den Krieg für sich entscheiden.

Ein wenig «Schiffe hinter sich verbrennen» hilft im Unternehmenskontext, das Gleichgewicht zwischen Zerstörung und Erneuerung besser ins Lot zu bringen. Impulsgebend würde es mich freuen, wenn ich bei Ihnen zumindest innerlich ein Feuer für diesen Gedanken entfachen konnte. Sodass grosse Visionen mehr Platz erhalten, analog zur Neuentstehung des Phoenix aus der Asche.

Dr. Marco Brogini

Dr. Marco Brogini

Senior Partner

 marco.brogini@valion.ch

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