Die zunehmende Marktdynamik zwingt Unternehmen immer grundlegender und in kürzeren zeitlichen Abständen zur Transformation ihres Geschäftsmodells. Und ungeachtet dessen, dass eine enorme Fülle an Fachliteratur zum Thema existiert, ist nur etwa ein Drittel aller Transformationen erfolgreich. Die Leitsätze fünf und sechs unserer KOMYO-Methodik beschreiben zwei Herausforderungen, welche in der Praxis häufig zum Scheitern von Transformations-Vorhaben führen.

 

Leitsatz 5: Die Organisationsstruktur orientiert sich an den Verantwortlichkeiten an den Prozess-Schnittstellen

Eine erfolgreiche Transformation erfordert die Berücksichtigung der sequenziellen Abhängigkeiten zwischen Strategie, Prozessen und Struktur. Dieses Prinzip, genannt «Structure follows Process follows Strategy» (siehe Abbildung 1), wurde von Alfred D. Chandler vorgestellt. Ebenfalls ist sie in unserer KOMYO-Methodik fest verankert. Denn im Kern erfordern Transformations-Projekte grundlegende Veränderungen in der Funktionslogik der Organisation. Herrscht auf Ebene der Entscheidungsträger Einigkeit über die strategischen Grundsätze, sind die damit verbundenen Anpassungen am Prozess-System zu simulieren und schliesslich organisational zu verankern.

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Abbildung 1: Prinzip «Structure follows Process follows Strategy» nach Alfred A. Chandler

 

Das Prinzip «Structure follows Process follows Strategy» hat sich in den letzten Jahrzehnten aus betriebswirtschaftlicher Sicht sehr bewährt. Trotzdem gestaltet man nach der Festlegung der strategischen Grundsätze fälschlicherweise oft zuerst die Organisationsstrukturen um, und erst danach die Prozesse. Entsprechend erklären wir diese Beobachtung wie folgt: Der eigene Arbeitsort und die eigene Position, die auf der Organisationsstruktur basieren, versteht man intuitiv als bedeutendste „Problemstellungen“. Folglich löst man diese zuerst. Dabei vernachlässigt man jedoch, dass nicht die Organisationsstrukturen, sondern in erster Linie die Prozesse die Strategie der Organisation operationalisieren und damit Wert generieren. Ebenso führt die verfrühte Umgestaltung der Organisation zu Herausforderungen in der Prozessgestaltung. Denn dadurch steigert man die Anzahl der prozessualen Schnittstellen, begünstigt die Überschneidung von Verantwortungsbereichen und erhöht damit die Fehleranfälligkeit der Prozesse.

Stattdessen müssen wir Prozesse ganzheitlich gestalten und Organisationsstrukturen auf die Verantwortlichkeiten an den Prozess-Schnittstellen ausrichten. Dafür erstellt man, basierend auf den strategischen Grundsätzen, eine Prozesslandkarte. Diese definiert auf oberster Ebene die zentralen Prozess-Schnittstellen und Übergabe-Objekte. Sie bildet die Grundlage für die Definition der Organisationsstruktur sowie die notwendige Re-Allokation von Ressourcen.

 

Leitsatz 6: Die Transformation steht über den laufenden Projekten und der bestehenden Organisation

Die Transformation einer Organisation muss man vollständig und umfassend durchführen – halbherzige Lösungen haben darin keinen Platz! Entgegen der menschlichen Tendenz, an Bestehendem festzuhalten, erfordert eine Transformation die zielgerichtete Umgestaltung aller Komponente einer Organisation. In diesem Zusammenhang muss sich die Transformation gegen widersprüchliche Interessen und Bestehendes in der Organisation durchsetzen. Nachfolgende vier Handlungsempfehlungen wirken der Verwässerung Ihres Transformations-Projektes entgegen und eliminieren mögliche Blockaden:

  1. Commitment der Geschäftsleitung erwirken: Im Kontext der Transformation ist das Commitment von Seiten der Geschäftsleitung fundamental. Dafür müssen Sie einen Sponsor auf Ebene Geschäftsleitung gewinnen, welchen Sie in die Transformation einbeziehen sollten.
  2. Individualinteressen managen: Unterschiedliche Interessen und «Hidden Agendas» organisationaler Entscheidungsträger sind bei Beginn der Transformation zu analysieren und bestmöglich abzubauen.
  3. Laufende Projekte der Transformation unterordnen: Das aktuelle Projektportfolio beurteilen wir nach den Kriterien der Synergie und Zielkonkurrenz. Projekte, welche in Zielkonkurrenz zur Transformation stehen, sind zu stoppen oder zu alignieren. Sunk Costs müssen wir in Kauf nehmen, d. h. bereits angefallene Kosten dürfen nicht über den weiteren Verlauf von bestehenden Projekten entscheiden. Entsprechende Handlungsbefugnisse des Transformations-Leiters, sowie klare Eskalationswege via Entscheidgremien, sind für den Fall von Unstimmigkeiten festzulegen.
  4. Information über Transformation: Bedeutende Entscheidungen und Vorgehensweisen zur Transformation müssen Sie den betroffenen Mitarbeitenden zeitnah und nachvollziehbar mitteilen. Nebst der regelmässigen Information ist zudem ein aktiver Einbezug in das Transformations-Vorhaben sicherzustellen, sei dies über Workshops oder die Implementierung erster Veränderungen.

 

Die KOMYO-Methodik ist die Grundlage unserer Expertise in Fragen der Transformation. Abbildung 2 stellt die beiden vorgestellten Leitsätze im Kontext unserer KOMYO-Methodik dar.

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Abbildung 2: KOMYO – unsere Methodik zur Transformation von Unternehmen

 

Ihre Meinung interessiert uns! Nehmen Sie an unserer Kurzumfrage teil und geben Sie an, welche Bedeutung unser fünfter und sechster Leitsatz Ihrer Erfahrung nach für Transformations-Vorhaben hat.

Möchten Sie weitere unnötige Fehler in der Transformation Ihrer Organisation vermeiden? Oder haben Sie Fragen zu den zwei vorgestellten Leitsätzen? Dann melden Sie sich per Kontaktformular, via E-Mail oder telefonisch bei uns. Wir erläutern Ihnen das konkrete Vorgehen gerne persönlich. Um keine Insights zu verpassen, folgen Sie uns ganz einfach auf LinkedIn.

Corinne Maurer

Corinne Maurer

Senior Partner

 corinne.maurer@valion.ch

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