„Veränderungen in Organisationen stehen und fallen mit den Mitarbeitenden”, oder wie es Peter Drucker auf den Punkt bringt: „Organizational Culture eats Strategy for Breakfast”. Eine Prise Humor tut dabei gut. Denn der «letzte Schritt» in einem Transformationsprozess, sprich im kulturellen Wandel, stellt die Kür im gesamten Transformationsprozess dar. Rufen Sie sich hierzu vielleicht nochmals den Schritt 6 unserer KOMYO-Methodik in Erinnerung. An diesem Punkt wird nämlich sichtbar, ob eine Organisation all seine Hausaufgaben im Change-Prozess richtig gemacht hat. Es zeigt sich, ob das neue Geschäftsmodell in eine gelebte Organisation übergeht.

Adaptiver Change

Abbildung 1: KOMYO – unsere Methodik zur Transformation von Unternehmen.

 

Aber fangen wir nochmals von vorne an: Am Anfang eines Transformationsprozesses steht die Organisation vor der Frage, mit welchem Geschäftsmodell sie zukünftig am Markt agieren will. Sei es, um mehr Wachstum zu generieren, sich neu zu orientieren oder im herausfordernden Wettbewerbsumfeld gesund zu bleiben. Begleitet mit unserer KOMYO-Methodik (s. Abbildung 1) wird Schritt für Schritt der Weg dazu geebnet. Man erarbeitet gemeinsam die Veränderungen am Geschäftsmodell und definiert die Prozesse und Prozessinstrumente. Zudem passt man die Rollen, Infrastruktur und IT-Systeme den neuen Anforderungen an. Die Herausforderungen, die sich dabei stellen, sind technischer Natur. Technisch bedeutet, dass die Fragestellung durch Expertenwissen, Logik und Intellekt gelöst werden kann. Durch den Einsatz fundierter Methoden und Instrumente – wie wir sie in den Schritten 1–5 unserer KOMYO-Methodik anwenden und auf welche wir in unseren vorangehenden Blogbeiträgen der Reihe KOMYO-Methodik eingegangen sind – wird das Erarbeiten der Lösungen zielführend unterstützt. Vereinfacht und zusammengefasst: Die Lösungsfindung technischer Herausforderungen liegt im Kopf.

 

Transformationsvorhaben als Selbstläufer?

Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass der Weg zur erfolgreichen Aufgabenbewältigung in einem Transformationsvorhaben kein Zuckerschlecken ist. Er ist mit viel Einsatz, Nerven und Puste verbunden. Dies lässt bei vielen Unternehmen den Eindruck erwecken, dass das Transformationsvorhaben mithilfe der Mitarbeitenden durch Prozess- und Verhaltensschulungen ein Selbstläufer wird, sobald es auf den letzten Metern angekommen ist.

Aber halt!

 

KOMYO-Leitsatz 7: Wer grosse Veränderungen will, muss das Mindset der Mitarbeitenden radikal brechen und die neue Denkweise durch adaptiven Change verankern.

 

…und dies bedarf nochmals einer grossen Portion Effort des Unternehmens. Aber warum?

Neben den technischen Herausforderungen in einem Transformationsprozess steht eine Organisation in einem Transformationsvorhaben auch stets vor sogenannten adaptiven Hürden. Studien (u.a. Microsoft, 2018) zeigen, dass Unternehmen in Transformationsprojekten in erster Linie nicht an inhaltlichen oder kompetenz-basierten Faktoren scheitern, sondern an kulturellen. Es braucht neben Wissenszuwachs und dem Aufbau von Skills (= eindimensionale Entwicklung) auch die Entwicklung der «weichen Faktoren» und der grundlegenden Art und Weise, wie eine Person die Welt betrachtet (Mindset) und sich mit dieser auseinandersetzt (= multidimensionale Entwicklung). Adaptive Veränderungen beruhen daher auf dem Aufbrechen von Glaubenssätzen, Gewohnheiten sowie Veränderungen der Verhaltens- und Denkart der Mitarbeitenden; sprich, auf «Platz schaffen für Neues». Sie lassen sich nicht durch technische Expertise lösen, sondern liegen mehr im Herzen und Bauch. Zusammengefasst bedeutet adaptiv: Alte Verhaltens- und Denkmuster abzulegen, um Raum zu schaffen für Neues.

Adaptiver Change

Abbildung 2: Technische und adaptive Herausforderungen in einer Transformation

 

Wir gehen einen Schritt weiter, um eine nachhaltige Verankerung von Transformationsvorhaben im Unternehmen bis auf Ebene des einzelnen Mitarbeitenden sowohl technisch, als auch adaptiv sicherzustellen. «Change is hard», das wissen wir. Das Ablegen alter, häufig ungesunder Verhaltensweisen, Gewohnheiten und Denkmuster und das Erlernen von neuen passiert nicht von selbst und auch nicht von heute auf morgen. Es braucht für Veränderung Zeit und eine vertiefte, psychologische Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten, Denken und Fühlen. Dazu stellen die Reflektion und das Erkennen grundlegender «versteckter» Motive, welche unser Verhalten steuern, die Basis dar. Aufbauend darauf können entsprechend der Neuausrichtung der Organisation zielführend neue Verhaltensweisen im Team geübt, verankert und dadurch neue Denkmuster kultiviert werden.

 

Organisationskultur als Grundvoraussetzung für adaptiven Change

Eine wichtige Grundvoraussetzung, damit adaptiver Change greift und die Organisation durchdringt, stellt eine gesunde Organisationskultur dar. Es braucht also einen hohen Fit zwischen der Funktionsweise der Organisation, der Führungsebene und den Individuen in der Organisation. Die Führungsebene spielt dabei eine zentrale Rolle, da sie als Impulsträger in der Organisation wirkt und somit als positive Rollenmodelle den Weg zur Verankerung der Transformation ebnen. Und genau hier setzen wir mit unseren fundierten Methoden und Kompetenzen an… Ganz im Sinne von «Herz über Kopf» zur Verankerung der neuen Organisation.

 

Ihre Meinung interessiert uns! Nehmen Sie an unserer Kurzumfrage teil und geben Sie an, welche Bedeutung unser siebter Leitsatz Ihrer Erfahrung nach für Transformationsvorhaben hat:

Haben wir Sie neugierig gemacht und möchten Sie mehr erfahren über unser Vorgehen und unsere Methoden rund um das Thema adaptiver Change? Damit Ihnen und Ihren Teams nach einem langen Transformationsweg nicht die Puste ausgeht, stehen wir Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite und unterstützen Sie dabei, das neue Geschäftsmodell zur gelebten Organisation zu erwecken.

Romy Schnyder

Romy Schnyder

Projektleiterin

 romy.schnyder@valion.ch

Share This