Um Kundenzentrierung auf Ebene der Mitarbeitenden zu transportieren, reichen prozessuale und strukturelle Instrumente wie Organigramm oder Prozesslandkarte nicht aus. Es braucht weitaus mehr als die reine Anpassung der «organisationalen Mechanik». Um gelebte Kundenzentrierung in die DNA der Organisation zu verankern, benötigt es ein gezieltes Adressieren der adaptiven Ebene, sprich die Entwicklung des Mindsets der Organisation, die durch jeden einzelnen Mitarbeitenden getragen wird.

Doch wie stellen Sie die Entwicklung des Mindsets im Einklang mit den Veränderungen auf prozessualer und struktureller Ebene sicher? Lesen Sie in unserer nachfolgenden Erfolgsstory, wie wir mit der von uns entwickelten KOMYO-Methodik die Transformation bis auf Ebene jedes einzelnen Mitarbeitenden weitertragen und damit eine konsequente Kundenzentrierung in der Organisation sicherstellen.

 

Wie gelebte Kundenzentrierung in Organisationen nachhaltig verankert wird

In unserer Erfolgsstory erzählen wir die Transformationsgeschichte eines erfolgreichen Schweizer KMU, das über attraktive Produkte verfügt und ein gutes Image bei ihren Kunden geniesst. Der zunehmende Wettbewerbsdruck stellt die Organisation jedoch vor zukunftsweisende Fragen: «Wie stellen wir unser Weiterbestehen und Wachstum in einem immer härter umkämpften Markt sicher? Wie halten wir Kundenbindung nachhaltig aufrecht und bereiten uns für die digitale Zukunft vor?» Wir standen dem KMU im Transformationsprozess zur Seite – von der Strategieüberarbeitung bis hin zur Umsetzungsbegleitung – konzeptionell geleitet durch die Schritte unserer KOMYO-Methodik.

Im Strategieerarbeitungsprozess wurden die brennenden Fragen eingehend beleuchtet und reflektiert. Als zentrale strategische Zielsetzung für die jetzt laufende Strategieperiode wurde eine konsequente Ausrichtung der Prozesse am Kunden (Kundenzentrierung) definiert, die Geschäftsfelder und Aufbauorganisation entsprechend angepasst und unter anderem ein strategisches Projekt zur Verankerung der Kundenzentrierung bis auf Ebene Mitarbeitende aufgegleist. Dieses strategische Projekt hatte dabei zum einen das Ziel, die erfolgskritischen Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) der Organisation herauszukristallisieren und auszugestalten sowie auf Prozessebene zu verankern, um so die Kundenpflege und -bindung weiter zu professionalisieren; zum anderen den Blick ins Innere der Organisation zu richten und die Frage nach der Kundenzentrierung aus organisationskultureller Perspektive zu beleuchten. Ganz im Sinne der Überzeugung «Wenn wir unsere eigene Zusammenarbeit im Team nicht aus Sicht des Kunden betrachten, werden wir diese auch nicht nach aussen strahlen und entsprechend die notwendige Wirkung beim Kunden erzielen können».

Wir beleuchten nachfolgend im Detail die Arbeiten, die wir gemäss Schritt 6 unserer KOMYO-Methodik «Coach and Form the People» angegangen sind. Wie wir in unserem Blogbeitrag zu adaptivem Change erläutert haben, scheitern Unternehmen in Transformationsprojekten primär an den kulturellen Faktoren und weniger an inhaltlichen oder kompetenzbasierten Fragestellungen. Für eine nachhaltig wirkende Veränderung bedarf es in einem Transformationsprozess des bewussten Durchlaufens der drei Wahrnehmungsebenen Verstehen, Zustimmen und Mittragen. Das Verstehen erfasst das Begreifen der Zielsetzungen der Transformation auf einer «rein» kognitiven Ebene, die Ebene Zustimmen beinhaltet die Bereitschaft zu den Zielsetzungen Ja zu sagen (Commitment) und die Ebene Mittragen umfasst den Willen, aktiv eine mitgestaltende Rolle in der Transformation einzunehmen. Es gelten die folgenden Abhängigkeiten zwischen den drei Ebenen: Mittragen bedingt Zustimmen, Zustimmen bedingt Verstehen.

Wenn primär durch den Aufbau von Wissen und Skills die Ebene des Verstehens bedient wird, bedeutet dies nicht, dass in der Folge ein Shift im Mindset automatisch stattfindet. Für einen nachhaltigen Mindset-Wandel braucht es eine spezifisch adaptiv ausgerichtete Übungsanlage, die bewusst Reflektionen und Perspektivenübernahmen sowie eine Auseinandersetzung mit bestehenden Werten, Mustern und Glaubenssätzen fordern und fördern. Dies ermöglicht es, den Wandel tiefgreifend zu stimulieren und dadurch die Ebenen Zustimmen und Mittragen erfolgreich zu durchlaufen. Blockierende Elemente, die (un)bewusst in jedem einzelnen Mitarbeitenden schlummern, wirken sich nachteilig auf das Verhalten im Alltag und somit auf die Zielerreichung – in unserem Bespiel auf die Kundenzentrierung – aus und müssen zwingend verändert werden.

 

Doch wie genau sieht die Übungsanlage in der Praxis aus?

Zurück zu unserem KMU: Kundenzentrierung lässt sich durch Diskussion der zentralen Dimensionen eines adaptiven Teams (wie wir sie im Blogbeitrag «Halten Sie Ihr Team fit, …» erläutert haben) beeinflussen und muss alle Hierarchieebenen durchdringen. In einer ersten Phase haben wir auf Stufe der Geschäftsleitung die Dimensionen eines adaptiven Teams, welche es zur Verbesserung der Kundenzentrierung braucht, gemeinsam kritisch reflektiert und die zentralen blockierenden Elemente, so genannte «Blockers», identifiziert. Die vertiefte Besprechung der «Blockers» brachte dabei bestehende Glaubenssätze zum Vorschein, die sich nachteilig auf die gemeinsame Zielverfolgung einer konsequenten Kundenzentrierung auswirkten. In einem gemeinsamen Prozess mit gezielten Übungen zur Perspektivenübernahme wurden diese aufgelöst und in förderliche Faktoren, so genannte «Drivers», umformuliert. «Drivers» stellen positiv affirmierende «Mantren» dar. Damit aus ihnen nicht Floskeln werden, müssen sie in konkret umsetzbare und verpflichtende Verhaltensanweisungen umgewandelt werden. Konkret formuliert: Eine Veränderung im Denken bedarf zuerst einer Veränderung im Verhalten. Gemeinsam wurde ein Working Agreement unterzeichnet, das die gemeinsam formulierten Verhaltensanweisungen zusammenfasst.

 

Übung macht den Meister

Um das Working Agreement als organisationsweiten Treiber zur Verstärkung der Kundenzentrierung zu etablieren, wurden in einer zweiten Phasen Schulungs- und Reflektionssequenzen in jedem Team durchgeführt. Die einzelnen Teams haben, basierend auf dem Working Agreement ihre eigenen erkannten blockierenden Faktoren zur Optimierung der Kundenkontaktpunkte reflektiert und Verbesserungsziele definiert.

Und hier fängt die eigentliche Arbeit erst an. Denn Papier ist geduldig: Die Umsetzung von Verhaltensgrundsätzen kann nur durch jeden einzelnen, unabhängig der Hierarchiestufe, vorangebracht werden und führt – in der Summe aller Mitarbeitenden – dazu, dass die Kundenzentrierung als strategische Dimension gestärkt wird. Ganz im Sinne von «Übung macht den Meister».

 

Haben wir Ihr Interesse geweckt und möchten Sie mehr zu unseren Teamentwicklungsansätzen in der Verankerung der Kundenzentrierung erfahren? Mit unserem fachspezifischen Know-how in Coaching und Teamentwicklung stehen wir Ihnen als kompetenter Sparringpartner gerne zur Seite.

Romy Schnyder

Romy Schnyder

Projektleiterin

Dr. Marco Brogini

Dr. Marco Brogini

Senior Partner

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